表面上は、何も問題がなかった
売上は伸びていた。案件も継続的に獲得できていました。
営業組織としては、機能しているように見えました。
外から見れば、順調な状態だったのです。
しかし内部では、別のことが起きていた
マネージャーは非公式な調整に多くの時間を使っていました。制度やプロセスでは吸収できない部分を、人が埋めていたのです。
新しい施策を入れても、最終的には人が補正して成立させている状態でした。
成果は出ていたが、その内訳は異なっていた
例えば、成果が10出ている状態があったとします。
しかしその内訳が、
だった場合、外からは同じ10に見えます。しかし、取り組みの条件として見ると、再現性や持続性は大きく異なります。
構造条件として見ると
営業プロセス、評価制度、役割分担、それぞれは合理的に設計されていました。
しかし、
といった条件の不整合がありました。
この状態では、仕組みだけでは行動が成立しきらず、人の補正が必要になります。
観測によって見えたこと
この取り組みでは、
という状態が確認されました。
その結果、組織としての推進力は分散し、特定の人に負荷が集中していました。
挙動モードとしての位置
このケースは、
の要素を併せ持つ状態でした。
短期的には成果が出るが、内部の消耗が蓄積していく構造です。
重要なのは、問題ではなく状態
この組織は失敗していたわけではありません。むしろ、高い成果を出していました。
ただ、その成果がどのような条件のもとで生まれているのかは、明示されていませんでした。この状態は、外からは見えません。成果の中に含まれているためです。
構造を観測するという選択
Soralistは、このような取り組みに対して、構造条件を観測します。
人の補正によって成立している部分と、仕組みが生み出している部分を分けて捉えることで、取り組みの状態を明らかにします。
関連する構造スキャン
この状態のまま、拡大しますか
トップ営業が成立させている売上は、仕組みではなく、
人の補正によって支えられている可能性があります。
そのまま進むのか。それとも、一度立ち止まるのか。
まずは、その状態を知ることから始まります。