戦略も、プロダクトも揃っていた
市場の定義はできていました。ターゲットも明確でした。プロダクトも競争力がありました。営業、マーケティング、それぞれの施策も動いていました。外から見ると、条件は揃っているように見えました。
しかし、結果は伸びきらなかった
案件は出ていました。しかし、継続的には伸びませんでした。特定の施策だけが当たる。再現性がない。営業は「リードの質が悪い」と言い、マーケティングは「リードが活用されていない」と言う。どこかに問題がある感覚はあるが、どこかは特定できない状態でした。
出ていた成果は、何によって成立していたか
ここで問うべきは、「成果が出ているかどうか」ではありません。出ていた成果が「何によって成立していたか」です。案件は出ていました。しかし、それを成立させていたのは、Go-to-Market 全体の仕組みではありませんでした。実際に成果を支えていたのは、
でした。
つまり、成果は、人の調整と、偶然の噛み合わせによって成立していたのです。仕組みとして再現される経路では、成立していませんでした。
再現性がなかったのは、当然でした。再現される仕組みではなく、その都度、人が間を埋めて成立させていたからです。同じ成果に見えても、仕組みで成立しているのか、人が支えているのかで、再現性も、引き継ぎやすさも、まったく違います。
個別最適は成立していた
マーケティングはリードを獲得していました。営業は案件を前に進めていました。プロダクトも改善されていました。それぞれは合理的に機能していた。しかし、全体としては一致していませんでした。
それぞれの取り組みは正しいが、条件の関係が揃っていない状態でした。仕組みはある。しかし、仕組み同士がつながっていないため、全体としては形だけになっていました。
結果として起きていたこと
トップ営業が調整する。特定の施策が例外的に当たる。全体としての推進力は、安定しない。
構造条件として見ると
この Go-to-Market では、
という状態が確認されました。その結果、Go-to-Market は局所的には動くが、全体としては流れを持たない状態になっていました。
挙動モードとしての位置
このケースは、
の状態にありました。一定期間は機能するが、方向や基準が揺れ続ける構造です。どこも止まってはいないのに、力が一つの方向に積み上がっていきませんでした。
なぜ見えにくいのか
この状態では、各機能は機能しています。
そのため、
として分解されます。それぞれの部署が、自分の範囲で改善を試みます。しかし実際には、どれか一つの機能の中にある問題ではなく、機能同士の関係によって生まれている状態です。
だから、どこか一つを改善しても、解消されません。ひとつの機能の改善が、別の場所のズレを大きくすることさえあります。
構造を観測するという選択
Soralistは、Go-to-Market の正しさを評価しません。その成果が、どのような条件のもとで成立し、どのような挙動を生んでいるのかを観測します。
仕組みで成立しているのか、人の調整で成立しているのか、偶然の噛み合わせで成立しているのか。この内訳が見えてはじめて、再現性をどこでつくるべきかが分かります。